Ao prosseguirem um duplo objetivo (dual bottom line), ou seja, ao atribuírem valor equivalente aos resultados financeiros e ao desenvolvimento humano, as empresas otimizam a sua capacidade para liderarem em tempos pouco lineares, onde o futuro está constantemente a ser moldado e numa base diária.

Promover o desenvolvimento das pessoas em simultâneo com o crescimento empresarial não é uma contradição em si mesmo, e tal pode ser interligado de modo a criar o percurso adequado para empresas inovadoras e sustentáveis.

No seu recente livro “The Regenerative Business”, a thought leader Carol Sanford salienta que a “educação empresarial e as culturas corporativas reforçam continuamente a ideia de que apoiar as pessoas numa organização prejudica a rentabilidade. Mas com inúmeros líderes precursores, consegui demonstrar diversas vezes que o oposto é verdade. Não só os líderes conseguem tirar partido da inteligência do seu capital humano como forma de fazerem crescer empresas fortemente rentáveis, como podem também ampliar esta inteligência para tornarem as suas empresas disruptivas e, por isso, não substituíveis e preparadas para o futuro nos mercados que escolherem”.

No cenário do desenvolvimento humano, as competências sociais e emocionais são, atualmente (pelo menos), tão essenciais como as competências cognitivas para atuar e liderar numa quantidade vasta e crescente de setores económicos, nos quais a complexidade e a incerteza moldam o mercado global impulsionado pela aceleração da mudança tecnológica. Muitas empresas líderes no domínio da tecnologia têm vindo a avaliar os seus fatores de sucesso e têm chegado a conclusões sonantes nesta direção. Também a OCDE, organização económica intergovernamental e think tank, lançou em 2015, pela primeira vez, uma avaliação internacional abrangente das competências sociais e emocionais dos estudantes com informações e conclusões relevantes e estabeleceu um quadro de referência “Competências sociais e emocionais, bem-estar, cumplicidade e sucesso”.

Na era da máquina inteligente (Smart Machine Age), como Edward Hess lhe chama no seu livro “Humility is the New Smart”, as competências sociais e emocionais estão a tornar-se mais determinantes do que a especialização técnica e com probabilidade de evoluírem ainda mais no futuro à medida que as tarefas e atividades técnicas serão sobretudo realizadas por máquinas que adquiriram capacidade de aprendizagem.

No entanto, os sistemas de educação têm sido demasiado lentos a adaptarem-se à era digital, centrando-se ainda, quase exclusivamente, nas competências cognitivas e na passagem de conhecimento. O desenvolvimento de competências sociais e emocionais tem sido uma espécie de externalidade positiva do sistema, um subproduto resultante dos ambientes e processos de aprendizagem, em muitos casos, iniciativas informais dependentes de cada indivíduo ou de um grupo de jovens estudantes.

De facto, a importância destas competências acaba por ser reconhecida, normalmente, apenas numa idade mais avançada e, em muitos casos, os profissionais não se apercebem da sua relevância. Nem as empresas, que se centram e adotam as especialidades técnicas como a fórmula principal para o sucesso.

Estas competências, sabemos atualmente, podem ser desenvolvidas em adultos, consoante o seu treino deliberado e consistência com um compromisso de desenvolvimento pessoal. Citando Carol Sanford, “todas as pessoas têm uma capacidade inerente não só de desenvolverem novas competências, mas também de se tornarem mais inteligentes e mais capazes de assumirem desafios cada vez maiores. As empresas estão numa posição excecionalmente apropriada para desenvolver esta capacidade, uma vez que é do seu interesse fazê-lo.”

Conseguem imaginar como seria se fossemos formados desde cedo a utilizar diferentes modelos mentais ou visões do mundo para enfrentar um desafio, a compreender como pensamos (e não apenas o que pensamos), a dominarmos o pensamento crítico e a desenvolvermos criatividade, a utilizarmos empatia e comunicarmos eficazmente e a promovermos a colaboração e o desenvolvimento de equipa de modo a beneficiarmos da inteligência coletiva?

A transformação e o crescimento dos adultos podem ser difíceis e demorados, mas as empresas que criam as condições certas e concebem contextos de trabalho para aprendizagem e crescimento em escala podem impulsionar esse objetivo. Isso significa criar um contexto para mentalidades de crescimento e desenvolvimento emergirem e tornarem-se dominantes (growth and development mindsets), proporcionando o envolvimento de todos. De facto, o recurso a formação tradicional centra-se, normalmente, apenas em alguns, sendo que a disrupção digital exige o crescimento de todos. O desenvolvimento de pessoas como parte da atividade regular do negócio alimenta a espiral de adaptação necessária para empresas inovadoras e sustentáveis em tempos de rápida mudança tecnológica.

As empresas irão tornar-se universidades ativas, onde a aprendizagem acontece deliberadamente e em qualquer situação de trabalho. Aprendizagem aplicada baseada em práticas explícitas e na transformação de mindset, incorporada no trabalho diário, não dependente de cursos formais, reuniões externas ou abnegação ao trabalho. Sistemas de aprendizagem e inteligência coletivas incorporados no trabalho diário que expandem o desenvolvimento humano. Não serão os desafios reais e mais complexos aqueles em que melhor ocorrem a aprendizagem e o crescimento? (Convido-os a recordar uma situação em que tenham sentido que aprenderam bastante).

Conseguirão as empresas num futuro próximo ser inovadoras e sustentáveis negligenciando o facto de serem plataformas de educação, aprendizagem e crescimento humano deliberados? Há alguma possibilidade de podermos associar esse papel aos sistemas de educação atuais rígidos e baseados no conhecimento? Entretanto, as empresas que incorporam um duplo objetivo (dual bottom line) estão a abrir caminho, a criar novos ambientes para a aprendizagem e a reacender o potencial humano.

Via Link To Leaders

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